Strategia e Project Management: una relazione inevitabile (parte II)

Strategia e Project Management: una relazione inevitabile (parte II)

 

Nell’affrontare il tema del rapporto fra strategia e project management la settimana scorsa ci siamo lasciati con una considerazione dell’economista Michael E. Porter e con un interrogativo (clicca qui per leggere l’articolo). La prima: il vero vantaggio competitivo nasce dal fare scelte diverse dagli altri per arrivare ad un traguardo diverso dagli altri (strategia competitiva); il secondo: come si inserisce in questo discorso la disciplina del Project Portfolio Management (PPM)?
La risposta a questa domanda è – linea teorica – molto semplice: ogni progetto o programma dovrebbe essere espressione della strategia di un’organizzazione. Questa verità, tanto fondamentale quanto apparentemente ovvia, è largamente fraintesa o mal comunicata – come fa notare Porter -, perché spesso si confonde la strategia con gli obiettivi che si perseguono o la si identifica semplicemente con la mission aziendale. La strategia non è ciò che si vuole raggiungere, ma ciò che si decide di fare per raggiungerlo: scelte precise su chi vogliamo essere, a chi vogliamo rivolgerci, quale suo specifico bisogno vogliamo soddisfare e in che modo (la value proposition). Questo comporta una scelta precisa anche riguardo a cosa non fare o a cosa smettere di fare (cd trade-off), plasmando e modellando a tal fine la catena (o meglio le catene) del valore della azienda, nella virtuosità delle quali risiede il vantaggio competitivo che puntiamo a realizzare.
Il legame strategia/ Project Portfolio Management è dunque molto stretto: le scelte dei progetti da intraprendere sono la “strategia in azione”. L’acquisizione di questa consapevolezza da parte dei project e program manager può avere perciò un grande impatto sul potere reale di quello che essi fanno. Perché ciò si realizzi serve un dialogo autentico fra gli executive e i Project e Program Manager, servono competenze di leadership, lungimiranza, grandi doti comunicative, capacità di condividere da parte dei primi, personalità, competenza, strumenti di conoscenza da parte dei secondi.
Queste fondamentali considerazioni di Porter ci spingono ad ulteriori conclusioni e spunti di riflessione.
La prima, forse ovvia, è che i progetti sono indissolubilmente legati alla catena del valore delle unità di business, costituendo il mezzo attraverso il quale realizzare la necessaria – anche se non autosufficiente – efficienza operativa (una parte dei progetti sarà finalizzata all’implementazione di best practices) e soprattutto a mettere in atto la strategia competitiva che rende l’azienda ‘diversa’ o ‘unica’ (la massima parte dei progetti dovrebbe essere volta appunto a modificare e ridisegnare le catene del valore per estrarne il vantaggio competitivo conseguente alle scelte strategiche); ed essendo, per altro aspetto, le attività di project management esse stesse componenti delle attività della catena del valore e come tali soggette a efficientamento operativo e a scelte strategiche per la realizzazione del vantaggio competitivo dell’azienda.
Una seconda riflessione riguarda il fatto che, sul presupposto – non dubitabile da punto di vista teorico – che l’azienda svolge le sue attività per realizzare un vantaggio competitivo e che questo si ottiene in prima battuta con l’efficienza operativa ma soprattutto con strategie competitive di diversificazione, è necessario tenere presente che tutti i progetti implementati da un’organizzazione, anche quello che ha ad oggetto la consegna del più specifico, piccolo, forse economicamente poco rilevante prodotto/servizio/risultato, fanno parte e devono fare parte del complesso di attività che nel loro insieme costituiscono la strategia di business messa in atto per ottenere il vantaggio competitivo. Se così non è, o se così idealmente non fosse, un progetto non avrebbe ragione di esistere, non dovrebbe proprio essere nemmeno iniziato e ancor prima pensato. Dunque la strategia attiene alle scelte, il Project Portfolio Management alla realizzazione degli obiettivi che sono frutto di quelle scelte. Si è detto più sopra che Porter parla di necessità di dialogo fra executive e project/program manager. Poiché però è onestamente impossibile pensare che questo dialogo possa realizzarsi direttamente senza alcuna mediazione, occorre individuare l’anello di congiunzione che può consentire alle organizzazioni di colmare la distanza fra strategia di alto livello e implementazione. Questo ponte può essere costituito dal Project Management Office (PMO). I PMO hanno la funzione di dirigere e organizzare l’esecuzione del portafoglio di progetti e delle iniziative strategiche di un’organizzazione. Il nono sondaggio globale sul project management condotto dal Project Management Institute (Pulse of the Profession® 2017) ha rilevato una crescita costante delle aziende che si sono dotate di un PMO (71% del campione nel 2017); metà di queste – sempre secondo questa autorevole ricerca – hanno un enterprise-wide project management office (EPMO), che ha portato ad un aumento del 38% dei progetti che non solo hanno realizzato gli obiettivi originali, ma che soprattutto hanno soddisfatto gli intenti di business.
I PMO strategicamente allineati aiutano gli executive a visualizzare la fattibilità delle loro idee (strategia competitiva), creando una visione comunemente condivisa supportata da una forte strategia di esecuzione (pianificazione strategica); attraverso la gestione della pianificazione strategica i PMO contribuiscono a plasmare la strategia (scelte strategiche) fornendo feedback agli executive in merito a prestazioni, costo della manodopera e feedback dei clienti: in questo scambio osmotico risiede la chiave della relazione Strategia/Project Portfolio Management.
L’ultima considerazione riguarda se e come la questione “allineamento strategia/progetti” sia affrontata nei più importanti framework di project management.
A tale proposito vengono subito alla mente PRINCE2® e Scrum, in quanto affrontano la questione “giustificazione di business” in maniera per così dire strutturata, pervenendo entrambi alla formulazione di un’affermazione netta: se il progetto non ha una giustificazione commerciale non deve essere iniziato o se è già in corso deve essere interrotto. Scrum si focalizza poi in maniera ancora più esplicita sulla “creazione del valore di business”. Ma la domanda è se la tematica (in PRINCE2®) o l’aspetto (in Scrum) della giustificazione commerciale riflettano pienamente il concetto della necessità di allineamento fra strategia di business e progetti. Perché la giustificazione è la “ragione per cui si fa”, mentre la strategia è la “scelta di cosa fare per”. Quindi la strategia competitiva sta a monte della giustificazione di business. Inquadrata in questi termini, potrebbe forse venire la tentazione di pensare che, dal momento che la strategia dell’azienda o della unità di business è un prius rispetto al progetto, è scontato che il progetto sia allineato alle scelte strategiche costituendone un’attuazione. Quindi l’importante è tenere il focus sulla giustificazione del progetto in sé, sulla sua convenienza economica, sui benefici che produce. Il punto è però che se si perde il collegamento diretto e continuativo fra strategia e project management il sillogismo “A precede B, quindi B comprende A” rischia di non funzionare e può portare alla realizzazione di progetti in sé giustificabili ma del tutto inutili se non controproducenti in una visione olistica del business. Un progetto infatti ben può avere una sua giustificazione commerciale, isolatamente considerato, eppure non essere allineato alle scelte strategiche dell’azienda: ricordiamoci che l’attuazione di una strategia implica anche il trade-off, le decisioni di cosa non fare e pertanto, in ultima analisi, anche la decisione di rinunciare a possibili guadagni o vantaggi economici.
Chiedersi dunque se un progetto è giustificato e giustificabile da punto di vista del business deve voler dire prima di tutto chiedersi se un progetto è giustificato e giustificabile dal punto di vista della strategia che abbiamo deciso di attuare per il business, delle scelte precise che scaturiscono in una, unica e univoca value proposition. L’oggetto della giustificazione commerciale e del business case non dovrà essere semplicemente: quali benefici produrrà il progetto? Il progetto continua a produrre i benefici per cui è stato pensato? Ma piuttosto: i benefici che produrrà il progetto rispondono alle scelte fatte a monte riguardo a chi siamo, a chi ci rivolgiamo, per quale bisogno, in quale modo? Il progetto continua a produrre benefici in linea con le scelte fatte a monte riguardo a chi siamo, a chi ci rivolgiamo, per quale bisogno, in quale modo? In una parola, è e continua ad essere in linea con la strategia competitiva di una determinata unità di business?
La giustificazione di business, espressamente messa al centro di framework come PRINCE2® e Scrum ma essenziale per ogni serio approccio di project management, assume quindi il suo vero e profondo significato, che non è semplicemente la giustificazione del progetto in sé, ma il suo far parte integrante di quell’insieme di attività che concorrono a costituire la strategia o le strategie tramite cui l’azienda punta a realizzare il proprio vantaggio competitivo.
Con il business case si chiude quindi il ciclo della comunicazione che consente l’effettivo allineamento fra strategia competitiva e progetti e che vede al centro il ruolo chiave del PMO (o EPMO) strategico: gli executive comunicano le scelte strategiche al PMO che, sulla base di esse, organizza e supporta la pianificazione strategica del portfolio di progetti da implementare, i cui business case riflettono la giustificazione di business allineata alle scelte strategiche: in questa catena virtuosa si gioca in ultima analisi il successo di un’azienda e il valore reale dei progetti.

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