Planning Poker®: il sodalizio fra collaborazione e pensiero indipendente

Planning Poker®: il sodalizio fra collaborazione e pensiero indipendente

 

Il diverso approccio alla pianificazione proprio dei metodi Agile non deve farci incorrere nell’errata convinzione che in Scrum e negli altri metodi Agile non serva pianificare. Per la pianificazione degli Sprint (o Iterazioni), ad esempio, è necessario innanzitutto procedere ad una stima del costo e della complessità delle User Story. A questo fine un metodo di stima molto usato nei contesti agile è il Planning Poker®, termine coniato da James Grenning e reso popolare da Mike Cohn, cui fa capo la Mountain Goat Software, proprietaria del relativo marchio.
Si tratta di un metodo che racchiude in sé elementi della stima comparativa e delle tecniche decisionali di gruppo, come la Delphi. Ma vediamo più nel dettaglio come funziona.
Normalmente il team che lavora ad un progetto Agile (ma non solo) avrà al suo interno persone che hanno stili di stima diversi, che possiedono differenti livelli di esperienza e hanno competenze tecniche distinte. Per ridurre il divario fra le stime espresse da profili inevitabilmente eterogenei e consentire a tutti di contribuire al processo di stima, il planning poker parte dal principio che è necessario stimare in termini di ‘story point’ anziché in ore o giorni.
Uno story point è una misura relativa della dimensione e complessità (da qui il collegamento con la stima comparativa). Il team inizierà scegliendo una storia relativamente semplice a cui assegnerà il valore di 1.
Un esempio comunemente usato è la pittura di una parete. Si tratta di un lavoro relativamente semplice a cui verrà assegnato il valore di 1: questa rappresenta la storia ‘baseline’. Un pittore alle prime armi e un decoratore esperto possono impiegare tempi molto diversi per dipingere il muro, ma concorderanno sul fatto che si tratta di un lavoro semplice e chiaro. Inoltre saranno d’accordo sul fatto che dipingere due pareti varrà 2 story point (cioè molto banalmente il doppio). Potranno inoltre convenire sul fatto che dipingere tutte e quattro le pareti di una stanza varrà solo tre story point (e non 4), a causa delle c.d. economie di scala.
Per continuare con l’esempio pittorico, il team potrebbe dover prendere in esame anche la pittura di una finestra. Questa attività richiede più preparazione ed un’accurata protezione del vetro. È più complessa della pittura di una parete e quindi gli può essere assegnato un valore di 2 story point.
Il processo a questo punto prevede l’acquisizione del parere di tutti i membri del team, senza pregiudizi. È qui che entrano in gioco le carte da ‘poker’, utilizzate in un modo che ricorda lo schema del processo Delphi.
Viene distribuito a tutti i membri del team un mazzo di carte da gioco che hanno valori liberamente basati sulla sequenza di Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21 …). La ragione per cui queste carte non sono in progressione lineare (1, 2, 3, 4, 5 …) risiede nel fatto che più un’attività è grande e complessa, più è difficile stimarla accuratamente.
La carta ‘infinito’ può essere usata per indicare che lo stimatore non crede che l’attività possa essere completata, mentre il simbolo ‘?’ viene usato se il singolo non è in grado di fornire una stima.
Il processo inizia con l’esame di una user story (ad esempio dipingere una finestra) e con una breve discussione riguardo alle sue implicazioni. Dopo di che ognuno assegna privatamente un valore in story point (partendo dalla comparazione con la storia baseline). È importante che in questa fase le persone non si consultino fra loro (appunto come nella tecnica Delphi). Viene poi chiesto a tutti i partecipanti di rivelare la propria stima mettendo contemporaneamente una carta sul tavolo. Ciò evita che la discussione sia eccessivamente influenzata dalla prima stima (situazione nota come ‘ancoraggio’, che si ha quando le persone modificano la propria opinione sulla base di quella di altri).
Se tutte le stime rientrano nel valore di due carte consecutive (ad esempio tutti 3 e 5 o tutti 5 e 8), alla storia viene assegnato il valore più alto fra i due. Se invece il divario fra le stime è maggiore di quello normale, il facilitatore chiederà a qualcuno che ha fornito la stima più bassa e a qualcuno che ha dato quella più alta di spiegare il proprio ragionamento.
Il motivo di questa distanza potrebbe ad esempio dipendere dal fatto che la user story non forniva indicazioni precise riguardo al tipo di finestra, per cui i vari stimatori hanno fatto ipotesi diverse sulla complessità della finestra in base alla loro esperienza recente.
L’intervallo di stima può quindi essere ridotto chiarendo meglio la storia (qui è necessario consultare l’utente da cui parte l’esigenza), oppure cercando di arrivare ad un’idea condivisa della complessità dell’attività e ripetere quindi il processo.
Come si può vedere, si tratta di una tecnica che garantisce un corretto bilanciamento fra il pensiero di gruppo e il pensiero individuale, garantendo l’indipendenza di quest’ultimo ma promuovendo al tempo stesso una maggiore interazione e una migliore comunicazione fra i partecipanti. Questo la rende un ottimo strumento decisionale anche al di fuori di contesti agili.

Lo Staff di PME

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I contenuti di questo articolo traggono spunto dalla pubblicazione  “Agile Estimating and Planning” di Mike Cohn, edito da Prentice Hall . Immagine Wikimedia Commons.

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