Formazione e coaching on the job: dal cuore all’azione

Formazione e coaching on the job: dal cuore all’azione

 

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Perché parlare di formazione e coaching insieme? Perché negli ultimi anni si è assistito nel campo della formazione ad un passaggio dai metodi “d’aula” a nuove metodologie “fuori dall’aula”, quali l’outdoor e l’indoor, i giochi aziendali, l’e-learning, il counseling e tante altre come il coaching.

Parlare oggi di formazione e coaching insieme vuol dire progettare e realizzare interventi formativi esperenziali specifici e personalizzati, che utilizzano non solo aspetti cognitivi, ma anche emotivi, motivazionali e relazionali.

Nella relazione tra formazione e coaching, il coach è colui che personalizza il suo intervento formativo in funzione degli obiettivi specifici che emergono dal cliente, o dal gruppo di clienti. Il coach sviluppa un intervento facilitatore affinché il cliente “cresca” elaborando soluzioni e affinando le proprie competenze, comprese, e forse soprattutto, quelle relazionali. Formazione e coaching insieme segnano un rovesciamento metodologico: non più una rigida struttura volta a plasmare la mente del discente, ma un sistema che vede al centro i bisogni e gli obiettivi di crescita della persona. Parlare di formazione e coaching vuol dire quindi mettere al centro il cliente.

Dalla classica formazione verbale ed astratta, si passa, se vogliamo, ad una sorta di formazione on the job: il soggetto non impara a mettere in atto un procedimento prescritto a priori, ma diventa protagonista e responsabile unico dell’azione sul campo, ossia nel suo contesto specifico. Ecco la centralità non tanto del conoscere saperi codificati – che costituiscono solo un punto di partenza – ma dell’agire comportamenti adeguati di fronte ad una situazione specifica ed unica.

Contrariamente a quanto potrebbe pensarsi ad un primo approccio, il coaching on the job – integrato con la formazione di alto livello – assume un ruolo di primaria importanza proprio se rivolto a quadri e dirigenti, con un rapporto one to one o a piccoli gruppi, ancorato a concreti scenari lavorativi ed utile anche a modificare i comportamenti organizzativi. In questo contesto il formatore si trasforma in consulente e facilitatore.

Di cosa si ha bisogno perché questa formula funzioni?

  • Convinzione da parte del top management, che deve essere manifestata attraverso la scelta di persone capaci, efficienti e strategiche da destinare ai gruppi di lavoro;
  • Gli obiettivi e i risultati devono essere il più possibile condivisi e quantificati da tutti coloro che direttamente o indirettamente intervengono nel progetto;
  • Mantenimento, durante tutto il periodo di lavoro, di un tono alto dell’intervento.

Ad un coaching on the job di successo corrisponde una formazione di elevata qualità. Una riflessione sull’erogazione della formazione non può prescindere da un’analisi di tutto il processo formativo, in quanto ogni azione precedente o successiva alla fase di erogazione è determinante per realizzare un’azione realmente efficace.

La prima fase sarà ovviamente quella della progettazione dell’intervento, che a sua volta si compone di tre passi:

  1. Definizione delle esigenze del committente, dei destinatari e relativi fabbisogni formativi: per progettare un intervento di formazione a valore aggiunto, bisogna in primo luogo definire le esigenze del committente e dei destinatari. Questa fase può anche essere vista come un primo intervento formativo, in quanto aumenta, negli attori organizzativi, il livello di consapevolezza dei punti di forza e dei punti di debolezza che esistono nel proprio contesto di lavoro;
  2. Definizione di un percorso coerente ed efficace;
  3. Condivisione degli obiettivi formativi e dei risultati attesi.

La seconda fase sarà rappresentata dall’erogazione di un intervento di formazione on the job. La fase di erogazione del servizio formazione è ovviamente una fase cruciale in cui finalmente si attua il rapporto diretto tra formatore e clienti-utenti.

Il grado di criticità di questa fase è tuttavia minore, se tutti i passi descritti in precedenza sono stati realizzati con efficacia. In questo caso, infatti, il formatore ha conseguito risultati importanti:

  • ha definito chiaramente la domanda di formazione dei clienti;
  • ha definito, insieme ai suoi collaboratori e in condivisione con gli utenti finali, il pacchetto del servizio formazione;
  • ha verificato la corrispondenza tra progetto formativo da un lato e bisogni dei clienti azienda e clienti utenti dall’altro.

È ovvio che questi elementi, per quanto determinanti ai fini di un’erogazione formativa di impatto, non sono sufficienti e andranno completati con scelte adeguate in ordine a metodologie formative, contenuti, soggetti coinvolti.

Il punto da cui bisogna partire è a nostro giudizio la convinzione che i soggetti in formazione sono soggetti che vanno formati e aggiornati in funzione dei luoghi concreti di lavoro dentro cui si trasferiscono gli apprendimenti acquisiti.

Coerentemente a quanto sin qui detto si comprende come la formazione on the job non si concretizza in un intervento di formazione in aula e non può semplicemente consistere in un’azione di trasferimento di conoscenze dal docente all’allievo. Piuttosto la formazione on the job è un’azione ben più complessa di creazione di un gruppo in grado di trasferire saperi e diffondere competenze, coinvolgendo i partecipanti ed attivandoli per realizzare un continuo processo di scambio di conoscenze competenze ed esperienze.

I progetti di formazione on the job sono quindi rappresentati da una serie di azioni in grado di creare una rete tra i soggetti per divulgare, contestualizzare e sapientemente applicare gli argomenti trattati, da un lato, e sviluppare relazioni, da sperimentare direttamente sul lavoro, dall’altro. Tali relazioni si mantengono anche al termine dello specifico intervento formativo, avviando un processo continuo di diffusione dei saperi.

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